eBags.com是最成功的网络零售商之一。作为领先的在线箱包销售商，在互联网泡沫的鼎盛时代eBags每年产生超过3800万美元的收入，而且从它1998年成立以来就一直盈利。 得益于从制造商直接向顾客装运货物的最少库存，eBags几乎成了未来商业模式的典范。

　　这个模式还在不断的发展中，eBags仍继续地扩大和调整它的业务内容。2004年，这个位于科罗拉多州一个名叫“绿林”（Greenwood）小镇的在线零售商，收购一家名为Shoedini，专门出售各式男女鞋子的.com公司，并把它改名为“下午六点”（6pm.com）。eBags从它最初的行李箱、扩展到背包、手袋和其它的配件。因此，eBags公司认为下一步进入鞋子的销售是顺水推舟的选择，这样可以发挥营销的协同效应。然而，尽管有清晰的市场逻辑，但是在线销售鞋子明显比销售其它产品要复杂得多。

　　问题的关键在哪？eBags从失败中明白的教训，至今还没有被许多在线销售商真正意识到，其实是来自网络零售业运营的基本挑战。它是B2B的商业模式中的核心概念，却很少被运用在B2C的商业环境下：“服务成本”(cost-to-serve)！也就是说，从源头到最终消费者的整个供应链里所产生的成本。因此，服务成本包括很多因素，比如存货、包装、运输和退货程序。这个量度还可以给我们揭示出为什么当年在美国意气风发的网络零售商么，像eToys和Webvan，最后都失败得很惨。

　　在eBags的案例中，服务于购买鞋子的客户的成本比服务于购买箱包的客户的成本要高得多。收购了Shoedini公司之后，eBags的存货保存单位（SKU——stock keeping unit）比原来高了两倍，而且要管理的存货的复杂性也大大超出了它的承受能力。在过去，大多数箱包只有两个变量——通常是颜色不同。但是同一款鞋子除了有一种颜色的货之外，还有不同的码号，也就是说，一款鞋子可能涉及到的变量有30个甚至更多。

　　而且箱子，制造商通常是直接用发货给零售的小夫妻店，所以都是单个的包装好；而鞋子则不同，制造商发货时都是散装的，没有独立的盒子。那么，“下午六点”6pm.com如果要直接出售给顾客一双休闲的路夫鞋，制造商发货时需要有额外的运输和再包装成本。

　　更重要的是，鞋子的寿命很短——通常是3-6个月——因此退货率很高。（一些客户一次订两双鞋子，打算试了以后再退回一双不太合适的。）而箱子的寿命就相对来说较长，一般能使用6年，因此退货率很低。对于eBags来说，这就意味着虽然鞋子和箱子可能看起来产生的毛利润差不多，但是销售鞋子的“服务成本”更高，因此，如果在线出售鞋子的话应该采用另一种商业模式。

　　真正的理解“服务成本”对于一个网络零售商来说非常重要，因为这是维持它高速增长的内在动因。在美国超过1/3以上的家庭在通过网络来购买鞋子，而且今年网络零售产品的销售额预计将达到1000亿美元。

　　经过十多年的发展，那些真正从单个物品和单个客户的层面出发、真正抓住了“服务成本”动因的在线零售商们，将释放在线零售业所有的价值创造的潜力，作为传统零售业的替代或补充。

　　反复试验

　　回顾网络零售业刚刚兴起时，那些踌躇满志的网络零售商们，像“美国价值”（Value America，一家在线的百货商店）和Webvan（在线零售商，以递送杂货店的相关产品为主）并没有理会到它们的商业模式中隐含的运营成本。“美国价值”是以通过展示存货的样板起家的，它认为这种模式适用于所有品牌的产品。刚开始的生意——出售电脑硬件，卖得不错，因此对于低价物品来说，以这样的运输成本和管理成本可以盈利，但是在2000年8月这个公司最终还是被无情的大规模退货打击得一蹶不振，歇业关门。此后不到一年的时间里，红极一时的Webvan公司也因为实在无钱可赚宣布了破产，虽然它有近乎完美的供应链——连接顺畅的分销网络和高效能的配送中心。

　　即使亚马逊公司（Amazon.com）也没有完全了解“服务成本”的意义。当1995年Jeff Benoz的网络商店开张时，他决定先卖书，因为在网上提供成千上万的书本目录明显要比传统印刷邮递的新书目录要容易得多。虽然Bezos可能并没有完全地抓住传统图书业的低效问题，但他看到以网络售书的模式可以将库存风险降到最低——这是图书零售中的一个令人非常头疼的问题。与其他的制造商不同的是，出版商们需要收回所有无法售出的书。这样的回收比率大约为30%，也就构成了产业中的高额成本：对于出版商来说，他们要还款给零售商；对于零售商来说，他们要支付运输和再仓储的费用；而最终，这些费用都间接地转移到消费者身上了。而亚马逊的在线销售模式把这种内生风险最小化，通过在网络上以少量库存的“虚拟书架”来替代可能存放有大量潜在的滞销书籍数以万计的零售商书架。如果亚马逊比传统的店面零售商退货量更少，那么它理应可以从出版商那里得到更低的优惠价格（反映出它作为出版商的客户所获得更低的“服务成本”）。因此，亚马逊也可以把低价的优惠转以更优惠的价格来回馈顾客。

　　尽管对于亚马逊来说，卖书这一套逻辑行得通，但是卖玩具就大相径庭了。Jeff Bezos最后终于明白销售玩具的供应链具有更高的“服务成本”。比起图书来说，玩具销售的周期性更明显，而且需求也很难预计。更困难的是，大多数玩具都是在亚洲生产的，因此补货的周期常比正常的销售周期还长。这就意味着玩具销售商需要事前估计好整季的销售量，一次性订购足量的产品，这样的话，亚马逊的“虚拟展架”就没有太大的意义了。如果估计太保守可能货被一抢而空，错失市场机会；而如果估计太乐观，也可能会导致滞销的损失，因为玩具生产厂商是不可能回收无法售出的玩具的。没有任何玩具销售经验的亚马逊，在1999年圣诞的销售旺季时就错趟了这汤浑水，只卖出了9500万美元的玩具，却在2000年初始冲销了3900万美元的坏账。

　　而且，传统的玩具零售商享有书店不曾享有的优势。Barnes & Noble,沃尔玛和Toys “R” Us每周向各个门店运送一卡车各种货物，他们可以把摊销下来的运输费用远低于单独的运送玩具给顾客。考虑到这其中的差异，于是亚马逊开始于2000年起与Toys “R” Us合作，把库存风险转给传统的零售商，后者可以通过增加产品线来降低成本。

　　虽然如此，最后这两个合作伙伴还是在2004年不欢而散，分手的吵架甚至闹到了新泽西州的法院。这样的结局证明基于在线玩具零售商的“服务成本”所产生的盈利模式无法同时支撑两方的渴望。

　　渠道与品牌

　　虽然网络零售业的成功来自多方面的因素，但是某种产品的“服务成本”一定程度上可以解释网络销售的渗透率(the penetration rates)。例如，根据美国统计局2002年的数据（迄今最近的数据）显示，44%的电脑软硬件销售都是网上完成的。当然懂得电脑技术的人比一般的大众更有可能在网上购物。但一样的，对于体积不断地缩小电脑（衡量的指标为value-to-weight ratio，下文中称为“重量价值比”）——特别是笔记本电脑现在越来越流行——不断降低了运输成本，使其构成了足够低的“服务成本”在网上销售有利可图。