2月初的亚布力中国企业家峰会上，联想高层一边享受着高山滑雪的乐趣，一边沉浸在晚会欢娱的海洋里。特别是在7号闭幕会上，杨元庆“中国企业成长新动力”的主旨演讲，除了享受着会场上的热烈掌声，还把一种轻松与豪情传递给了远在北京的联想员工。联想员工做梦也没想到，一个月后，却要以承受一场规模浩大裁员的方式，来具体展示“联想的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的IC卡已经作废，而且必须“在2小时之内离开”联想！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担。”联想高层保持着沉默，任由媒体评说。

　　问题出在哪里？

　　柳传志终于在4月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。”这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一个3年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到3年期结束以后，才来盖棺定论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述了另一个故事来解惑。

　　几年前的一天，神州数码的高层，有点扬扬自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个10亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损1000万元时没有人在意，亏损5000万元、1亿元时还没有人在意，直到亏损1.4亿元时，各个方面都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，却没有人当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演，大规模裁员是一个最新版本。

　　公司犯错误是正常的。但犯了错误不能及时修正，同样的错误一犯再犯，则是不正常的。看来，缺乏纠错机制不是孤立的，这是联想系的系统偏差。

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