事实上，企业信息化，特别是制造业企业信息化，包括ERP、SCM、CRM和PLM系统。这四种信息系统的有机结合，构成了企业信息化的重要组成部分。企业可以根据自身情况，面向某类特定的业务问题，选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。一些制造商误以为他们现有的ERP、SCM或CRM系统能够管理这一广义的产品协同开发过程。而事实上，这些系统只能管理实际的产品及与其相关的过程片断，比如监控产品的库存量，而不是数字化产品开发、生产、销售及售后服务的全过程。理解数字化产品、快速处理更改以及控制从概念和设计直到制造和售后服务这个动态产品开发过程，是企业普遍缺乏的能力。若要在价值链中高效协作，就需要及时访问准确的产品信息，哪怕这些信息是在开发的最早阶段创建的;及早解决复杂的产品开发问题，不仅具有战略优势，而且还可以降低成本。

　　可见，现有的企业信息系统，如ERP、SCM和CRM等，并不能替代PLM。相反，它们之间构成一种协同关系，PLM对整个协同过程起调配作用，其他的信息系统是支撑基础。它们协调产品研发、制造、销售及售后服务的全过程，缩短产品的研发周期，促进产品的柔性制造，全面提升企业产品的市场竞争能力。

　　不仅如此，只有PLM系统才能完全支持在整个数字化产品价值链中构思、评估、开发、管理和支持产品。PLM把企业中多个未连通的产品信息孤岛集成为一个数字记录系统。有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才终于有了它们一直需要的东西——一个可靠的、可以普遍访问到的、最新、最准确、最完整的产品信息源。

　　尽管PLM在制造业正成为热点，但其在实施过程中也存在一定的问题。某权威机构针对全球356家企业在导入电子商务瓶颈研究的调查资料中发现，有超过一半以上的企业普遍认为，目前市场上所提供的解决方案过于复杂，因此无法以明晰的方式使企业顺利导入PLM;此外，企业内部流程部分太过分散，也使导入不易成功;当然成本也是企业在导入PLM的主要考虑因素之一，有三成多的企业认为协同商务的成本太高，使企业多引入协同商务犹豫不决。

　　对此，一些专家的意见是分步实施。一些比较积极的部门先上PLM，在他们获益之后，让他们再来说服其他部门。几个部门上了之后，开始规范整个流程，把它落实成为企业的成文条例。PLM的实施主要由三个因素决定:人力、企业流程和技术。其中技术由厂商提供，人力因素产生的问题需要通过沟通来解决，而企业流程是一个重要但容易被忽视的部分。企业的流程必须与先进的管理方案相适应，在引进新的管理软件的同时，企业的流程需要同步增长，才能达到方案实施效果的最大化。

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